Pièges courants durant la schématisation des processus

Au cours de notre carrière, quel que soit notre domaine d’expérience, nous sommes nombreux à avoir participé à un atelier d’amélioration continue dont l’objectif principal était de schématiser un processus. En général, des animateurs sont chargés d’organiser et de diriger ces réunions en établissant et en associant les étapes d’un processus. Ils ciblent les obstacles et les pertes et consignent les données et les tâches importantes. Pourquoi certaines séances de schématisation sont-elles toutefois meilleures que d’autres? Il y a plusieurs raisons. Les pièges les plus courants se trouvent avant, pendant et après l’utilisation de ce précieux outil d’amélioration continue.

Avant, pendant et après une séance de schématisation des processus

La schématisation des processus est souvent la première étape de l’amélioration d’un processus d’affaires, soit pour établir une base de référence qui permet de mesurer les améliorations, soit pour résoudre un problème particulier qui a déjà été identifié. Dans certains cas, la schématisation offre une expérience d’apprentissage et révèle pour la première fois les détails et les défis d’un processus donné. Lorsqu’on s’engage dans une séance de schématisation des processus qui outrepasse son objectif, il faut absolument être conscient des pièges courants à éviter pour assurer l’amélioration des processus d’entreprise.

Avant

Voici certains des pièges qui guettent un animateur qui n’a pas vérifié les critères de réussite d’une séance de schématisation et qui doivent être évités :

• omettre d’expliquer et de confirmer l’objectif et le but des travaux aux participants à la séance. Ne pas diffuser un ordre du jour détaillé;
• ne pas inviter les bons participants, par exemple, les experts en la matière;
• ne pas faire appel à un animateur chevronné ou ne pas choisir une méthode adaptée;
• ne pas essayer d’acquérir plus de connaissances sur le processus¹ qui sera schématisé.

Pendant

• Pièges qui amènent la séance à s’éloigner de l’objectif : réunir des participants dont les niveaux de compréhension du processus varient, ce qui pourrait faire en sorte que la séance dévie du sujet;
• tenter de résoudre les problèmes soulevés durant la séance de schématisation;
• essayer de schématiser toutes les éventualités possibles;
• ne pas réussir à saisir toutes les données ou informations pertinentes pour améliorer le processus;
• ne pas avoir prévu une méthode normalisée pour annoter les diagrammes de processus;

tenter d’accélérer le processus de schématisation. Toute l’équipe doit participer à la prise de décision, même si une autre séance est nécessaire.

Après (mesures à prendre)

• Analyser et documenter les résultats.
• Les diagrammes de processus sont des documents dynamiques. Ils évoluent, mais sont rarement mis à jour.
• Évaluer les répercussions de la mise en œuvre du processus. Ce n’est pas un morceau de papier qui sera vérifié.
• Demander la participation de la direction pour garantir l’efficacité des méthodes que l’organisation utilise pour traiter les éléments critiques retenus.

Pour conclure

Un spécialiste de la méthode Lean Six Sigma fait activement la promotion de la schématisation des processus comme l’une des méthodes les plus efficaces pour diagnostiquer les problèmes ou les occasions au sein d’une organisation ainsi que pour établir une base de référence dans le but de résoudre un problème bien connu. Dans les deux cas, il est essentiel de posséder de solides compétences en animation pour faire face aux problèmes.

« L’esprit de la transformation numérique est d’améliorer les processus existants ou de créer de nouveaux processus efficaces et efficients dans un environnement qui évolue rapidement. »² [traduction]

Références

1. Strategic Lean Mapping, Steven Borris, page 33
2. Excelling on a DT Journey, Therese Costich, page 7