Pourquoi la gestion du changement échoue-t-elle?

Si les chiffres ci-dessus peuvent surprendre, des tendances similaires ont été observées dans d’autres secteurs, y compris les projets miniers à grande échelle. Or, le monde a besoin d’une exploitation minière à grande échelle.

En vue de relever ces défis et d’autres encore, nous avons mis au point un indice de maturité culturelle (IMC), qui permet de mesurer les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs à l’aide de deux forces équilibrées : la poussée et la traction. Cet indice nous aide à déterminer les leviers de changement relatifs aux interventions nécessaires pour atteindre les objectifs des clients.

Étape 1 : Nous avons d’abord défini et analysé les principaux intervenants participant à des projets à l’aide d’un cadre relationnel existant. Ensuite, nous avons appliqué le modèle des parties prenantes de Mitchell, qui fournit une approche pratique pour l’identification et la gestion des relations avec les intervenants. Parce qu’il tient compte de la dynamique du pouvoir, de la légitimité et de l’urgence, ce modèle peut être particulièrement utile pour la prise de décision, la gestion de la réputation et les mesures de responsabilité sociale des entreprises.

Le modèle des parties prenantes de Mitchell (ou modèle de Mitchell, Agle et Wood) est une approche largement reconnue pour analyser et comprendre les relations d’une organisation avec ses intervenants. Mis au point par James A. Mitchell, Robert K. Agle et Donna J. Wood, ce modèle suggère que les organisations doivent prendre en compte non seulement leurs actionnaires, mais aussi un large éventail d’intervenants susceptibles d’influencer les activités de l’organisation ou d’être touchés par celles-ci.

Étape 2 : L’étape importante suivante a été d’établir des principes définissant les comportements à observer en vue de mesurer l’adhésion au modèle d’excellence opérationnelle et sa maturité. Nous nous sommes basés sur les principes de Shingo, qui sont structurés autour de quatre dimensions et dix principes fondamentaux, à partir desquels nous avons défini 30 principaux comportements.

À l’aide de ces éléments et d’autres, nous avons pu définir un instrument de mesure et un indice. Le résultat est le suivant :

Cette approche repose sur l’application d’instruments d’évaluation qui traitent la mise en œuvre d’un modèle de gestion de la productivité. Les instruments mesurent l’adhésion d’une personne aux pratiques et aux outils (éléments de poussée), ainsi que les comportements qui sont conformes aux principes du modèle Shingo² (éléments de traction). Ces comportements correspondent aux actions de chaque personne qui utilise le modèle d’excellence au sein des projets. L’ensemble de ces éléments constitue l’indice de maturité culturelle (IMC).

Les outils d’évaluation génèrent une ligne avec une note attendue de 8³ (niveau de maturité attendu), pour chaque élément affiché le long de l’axe des x, comme le montre la figure 4.

L’échelle basée sur le modèle de Shingo va de 1 à 10. Une note de 8 indique un niveau de développement suffisant pour garantir une adhésion stable et des comportements cohérents au fil du temps. L’écart à combler pour atteindre un score de 10 est déterminé par les résultats particuliers d’un projet.

Note : L’indice de maturité souhaité est de 10 points, tandis que le niveau optimal pour maintenir la maturité dans le temps est de 8 points (sur une échelle de 10, selon le modèle de Shingo).

Après trois mois, l’évaluation de la maturité par rapport au modèle de gestion a permis aux équipes de définir les principaux éléments qui expliquent la stagnation ou la progression des projets. Conséquemment, des mesures correctives ont été mises en œuvre afin d’obtenir une valeur importante pour chaque projet, en mettant l’accent sur l’adhésion aux pratiques et les comportements attendus en matière de leadership, d’amélioration continue et d’alignement organisationnel.

Les éléments comme le respect des pratiques contribuent à l’obtention de résultats et créent des occasions d’interaction, qui renforcent à leur tour la maturité du modèle de gestion de la productivité du client. En outre, les intervenants concernés, qui comprennent les clients, les services de soutien et les entrepreneurs, jouent des rôles clés et ont des interactions importantes durant les activités quotidiennes. Ces interactions, lorsqu’elles sont basées sur des comportements fondamentaux, servent de catalyseurs pour atteindre les résultats souhaités.

Les personnes centrales : Le comportement des personnes joue un rôle crucial dans la réalisation des objectifs. Les équipes doivent donc bien comprendre comment leurs actions créent de la valeur.

Approche multifactorielle : Des lacunes peuvent être repérées à la fois dans le respect des pratiques (éléments de poussée) et dans les comportements attendus (éléments de traction) des différents membres de l’équipe.

Interventions ciblées : Au lieu de s’appuyer sur des solutions génériques, des plans d’intervention ciblés peuvent être élaborés pour combler certaines lacunes, en optimisant le temps et en améliorant les comportements.

Catalyseur : Il est essentiel de reconnaître les rôles qui facilitent la visibilité des interactions pertinentes. Ces interactions servent de catalyseurs grâce à des comportements idéaux qui conduisent à des résultats optimaux.

En bref, la mise en œuvre intentionnelle de stratégies d’évaluation systématique et la collaboration avec les personnes contribuent à l’obtention de résultats et à la création de valeur.

Sources:

1 Project Definition Rating Index (PDRI), Final Report 366, « Project Definition Rating Index for Mining Projects Construction Industry Institute » – Africa Chapter Prepared for Construction Industry Institute.

2 The Shingo Prize for Operational Excellence (Application Guidelines)

3 L’échelle basée sur le modèle de Shingo va de 1 à 10. Une note de 8 indique un niveau de développement suffisant pour garantir une adhésion stable et des comportements cohérents au fil du temps. L’écart à combler pour atteindre un score de 10 est déterminé par les résultats particuliers d’un projet.