¿Por qué la gestión del cambio fracasa?

Estos datos nos pueden sorprender, pero esto está sucediendo en varias industrias, incluso en proyectos de la gran minería y el mundo necesita de la gran minería.

Para abordar este y otros desafíos, desarrollamos un indicador llamado Índice de Madurez Cultural (IMC). Este indicador evalúa el logro de objetivos mediante dos fuerzas en equilibrio (push y pull), lo que permite identificar las palancas de cambio para intervenir en ellas y así alcanzar los objetivos del cliente.

Paso 1: Lo primero fue definir y comprender quiénes eran los principales actores en estos proyectos. Para esto, nos basamos en la trilogía relacional existente. Luego aplicamos el modelo de Stakeholders de Mitchel que proporciona una estructura conceptual útil para que las organizaciones identifiquen y gestionen sus relaciones con las partes interesadas de manera efectiva, teniendo en cuenta la dinámica de poder, legitimidad y urgencia en juego. Esto puede ser especialmente útil en el contexto de la toma de decisiones, la gestión de la reputación y la responsabilidad social corporativa.

El modelo de Stakeholders de Mitchell, también conocido como el "Modelo de Mitchell, Agle y Wood," es un enfoque ampliamente utilizado para analizar y comprender las relaciones entre una organización y sus partes interesadas. El modelo fue desarrollado por James A. Mitchell, Robert K. Agle y Donna J. Wood y se basa en la idea de que una organización no solo debe considerar a sus accionistas (propietarios) como interesados, sino también a una amplia gama de partes interesadas que pueden influir en la organización y ser afectadas por sus acciones.

Paso 2: El otro paso importante fue establecer los principios rectores para definir cuáles eran los comportamientos que deberíamos observar para medir la adherencia y madurez al modelo de excelencia operacional. Nuestra base fueron los principios Shingo ordenados en 4 dimensiones, 10 principios y declaramos 30 comportamientos claves.

Esto, junto a otros elementos, permitió definir el instrumento de medición y el indicador. El resultado fue el siguiente.

Esta se basó en la aplicación de instrumentos de evaluación que cubren aspectos fundamentales en una implementación de un modelo de gestión de productividad como es el nivel de adherencia de las personas a las prácticas y herramientas (elementos Push), como también los comportamientos que adhieren a principios basados en el modelo Shingoⁱⁱ (elementos Pull), los cuales evidencian el actuar de cada persona en cada práctica del modelo de excelencia en proyectos. La combinación de los elementos mencionados configuró un indicador llamado Índice de Madurez Cultural (IMC).

Los instrumentos aplicados logran configurar una línea, cuyo nivel esperado es una puntuación de nivel 8ⁱⁱⁱ (nivel esperado de madurez) en cada uno de los elementos ordenados en el eje x, tal como se presenta en la Figura 4.

La escala basada en el Modelo Shingo entrega un valor del 1 al 10. La puntuación 8 representa un adecuado desarrollo que asegura la estabilidad de las adherencias y de los comportamientos asociados en el tiempo. La brecha para llegar a la puntuación 10 está dada por los resultados obtenidos por el proyecto en cuestión.

Nota: El índice deseado de madurez es de 10 puntos. El nivel óptimo para sostener una madurez en el tiempo es de 8 puntos (sobre la base de 10, basado en el modelo Shingo)

Después de 3 meses, la evaluación de la madurez en relación con el modelo de gestión ha permitido a los equipos visibilizar elementos claves que permiten explicar el estancamiento o avance en los proyectos desarrollados. A partir de lo anterior, se han logrado implementar las acciones correctivas necesarias para, desde las adherencias a las prácticas y comportamientos esperados en las dimensiones de Liderazgo, Mejora Continua y Alineamiento de la Organización, obtener capturas de valor relevantes para cada proyecto en ejecución.

Elementos como la adherencia a las prácticas, permiten empujar los resultados y establecer los espacios de interacción para incrementar la madurez del modelo de gestión de productividad del cliente. Por otra parte, los actores relevantes que forman una trilogía entre Clientes, Servicio de Apoyo y Constructor, tienen roles claves con interacciones relevantes en las rutinas mencionadas anteriormente. Estas interacciones actúan como un catalizador mediante comportamientos elementales para que los resultados se logren.

Las personas al centro: Los comportamientos de las personas influyen notoriamente en el logro de objetivos, por ende, debe existir una total comprensión de los equipos, de cómo éstos al actuar, crean valor.

Abordaje Multifactorial: Se logran identificar brechas, tanto en el nivel de adherencia a las prácticas (elementos push), como en los comportamientos esperados (elementos pull) de los miembros de los diversos equipos.

Intervenciones con Propósito: Permiten desarrollar planes de intervención más focalizados, utilizando mejor los tiempos, como también aumentar la asertividad de las acciones orientadas a disminuir brechas concretas, más que soluciones genéricas.

Catalizador: Identificar roles claves que han permitido visibilizar interacciones relevantes en las rutinas. Estas interacciones actúan como un catalizador mediante comportamientos ideales, que lideran los resultados ideales.

A partir de lo anterior podemos concluir que intensionar estrategias sistemáticas de evaluación y trabajo con las personas aporta a la obtención de resultados y la captura de valor.

Fuentes:

i Project Definition Rating Index (PDRI, Final Report 366, Project Definition Rating Index for Mining Projects Construction Industry Institute – Africa Chapter Prepared for Construction Industry Institute.

ii The Shingo Prize for Operational Excellence (Application Guidelines)

iii La escala basada en el Modelo Shingo entrega un valor de 1 a 10, la puntuación 8 representa un adecuado desarrollo que asegura la estabilidad de las adherencias y de los comportamientos asociados en el tiempo, el gap para llegar a la puntuación 10 está dado por los resultados obtenidos por el proyecto en cuestión.